Le guide pour (re)structurer votre équipe RevOps en 90 jours

C'est ce que partage Lida Laisné, VP Revenue Operations chez Dataiku, dans le dernier épisode du podcast Revenue Echoes. En quelques mois, elle est passée d'une équipe RevOps de 2 et demie à 30 personnes, avec la mission de soutenir la croissance rapide de l'entreprise grâce à des fondations RevOps solides et scalables.

Cet article s'appuie sur son retour d'expérience et propose un plan actionnable en 3 temps (30, 60, 90 jours) pour poser les bonnes bases dès le départ !

🛫 Jours 1 à 30 : écouter, cartographier, diagnostiquer

Commencer par écouter et observer

Les premières semaines sont consacrées à la découverte, c'est-à-dire à la rencontre des leaders Sales, Marketing, Customer Success, Finance ainsi que les équipes terrain. Ces entretiens servent à établir la confiance, comprendre les enjeux et identifier les frictions. Pendant ces sessions, posez des questions ouvertes (c'est-à-dire des questions qui nécessitent de développer une réponse) ; Quels sont vos principaux freins ? Quelles données vous manquent pour atteindre vos objectifs ?

C'est ce que Lida Laisné explique dans le podcast. Ses premières semaines chez Dataiku ont été entièrement dédiées à l'observation et à l'écoute ;

« Quand je suis arrivée, j'ai déjà fait un assessment sur les 30 premiers jours pour voir : qu'est-ce qui est le plus gros pain à adresser ? Et comment on peut faire les choses plus fluides et accélérer le business ? Sachant que ma mission, c'est scalabilité, accélération et best practices. »

Documenter les processus existants

Avant d'optimiser, il faut comprendre ce qui est en place. Trop souvent, on veut aller (trop) vite, corriger, améliorer sans prendre le temps de documenter ce qui est déjà utilisé. Résultat, on réinvente un processus déjà existant, ou on le complique inutilement.

Dans vos premières semaines, prenez le temps d'observer le parcours d'un deal, du premier contact jusqu'au passage en Customer Success. Retracez les grandes étapes :

• de la génération de lead à sa qualification ;
• du handover entre Sales Development Representative (SDR) et Account Executive (AE) ;
• du closing jusqu'au transfert vers les équipes post-vente.

Pour chaque étape, identifiez :

• Qui est responsable ?
• Quels outils sont utilisés ?
• Quelles sont les règles de passage (automatiques ou manuelles) ?
• Où ça bloque ?

Cela peut révéler souvent des choses invisibles dans les outils : des validations qui se font sur Slack, des doublons de saisie, ou des règles business que personne n'a formalisées. Et c'est justement là que vous commencerez à voir les premiers leviers d'amélioration.

En parallèle, essayez de comprendre la stack technologique dans sa globalité :

• Quels outils sont réellement utilisés ? (et pas juste payés)
• Où s'arrêtent les responsabilités de chaque équipe dans l'outillage ?
• Y a-t-il des redondances, des outils sous-exploités, ou encore mal intégrés ?

Un simple schéma ou une frise chronologique peut suffire au départ. L'important est de rendre visible ce qui ne l'était pas, pour éviter de construire sur des fondations fragiles.

Rédiger un diagnostic avec priorisation

L'idée n'est pas de lancer des projets à tout va, mais de synthétiser et d'organiser ce que vous avez appris.

Ce que vous allez produire dans cette étape, c'est un diagnostic opérationnel, en d'autres mots, une photographie de la situation actuelle, avec les manques et les opportunités d'amélioration rapide.

C'est un support de discussion à partager avec les parties prenantes pour les embarquer dans la suite. Une bonne méthode pour prioriser : la matrice impact/effort. Classez les idées que vous avez identifiées dans les cases suivantes :

• Impact fort — effort faible : vos quick wins
• Impact fort — effort fort : à planifier
• Impact faible — effort faible : à faire si ça débloque localement
• Impact faible — effort fort : à écarter ou à reporter

Les quick wins à ce stade sont souvent très concrets :

• structurer les cadences commerciales (par exemple, mettre en place des forecast calls hebdomadaires) ;
• corriger des incohérences dans le CRM ;
• mettre en place des rapports pour donner de la visibilité à l'équipe.

En résumé, c'est le moment où vous passez de l'observation à la recommandation.

⚡️ Jours 31 à 60 : prioriser les quick wins

Construire une équipe RevOps complète

Quand on parle de RevOps, on pense souvent à une seule personne qui fait tout ; qui gère le CRM, les outils, les sales meetings, les incentives…Mais comme le rappelle Lida Laisné, assigner ces différentes tâches à un seul rôle, c'est une fausse bonne idée. Ce type d'organisation ne tient pas dans la durée.

En d'autres mots, il faut structurer, spécialiser, et connecter chaque fonction RevOps :

Définir les différents blocs de la fonction RevOps

Lida a structuré son équipe en modules, chacun avec une mission spécifique :

• SalesOps, dont les missions sont en lien avec le cycle de vente, la structuration du funnel et les prévisions.
• BizOps, qui sont accès sur l'analyse stratégique, soutien de la direction Revenue pour les plans de croissance et le forecasting.
• Deal Desk, qui participent à la structuration des offres et au suivi des marges.
• GTM Ops (ou le Go-to-Market Operations), qui s'occupent de la coordination entre Sales, Marketing et Customer Success.

Éviter les flous dans les rôles

Il est facile de tomber dans les zones grises où personne ne sait exactement qui fait quoi. Il faut donc clarifier tôt les responsabilités de chaque module. Par exemple, qui gère la donnée ? Qui anime les meetings forecast ? Qui peut créer ou modifier des champs dans le CRM ?

Il faut penser l'entreprise en briques. Cela permet d'identifier les manques au fur et à mesure et de recruter avec plus de clarté.

Lancer une cadence commerciale structurée

La cadence commerciale est l'un des premiers chantiers à activer côté RevOps. C'est ce qui donne le tempo à toute l'organisation revenue.

Elle permet de créer des points de contact réguliers, de synchroniser les équipes et de donner de la visibilité en continu sur les performances et sur les points de blocage.

Lida Laisné le dit clairement dans Revenue Echoes :

« On devait mettre en place les cadences, parce qu'elles n'existaient pas à l'époque. Donc vraiment, mettre en place en fait le forecast call. Il y avait du forecast qui était fait, mais le forecast était fait de manière analytique, et pas de cadence call pour l'animer et pour anticiper, en fait, potentiellement des bloqueurs. »

Concrètement, une cadence efficace repose sur plusieurs points clés :

• des forecast calls hebdomadaires, pour détecter les risques à court terme ;
• des deal reviews, pour aider les Sales à faire avancer les deals ;
• des QBR (Quarterly Business Reviews).

Certaines entreprises structurent leur cadence autour d'un cycle fixe de 13 semaines, avec des blocs thématiques (comme le développement de pipe, l'exécution, la clôture, la rétention). Mais pas besoin d'un modèle figé au départ. L'essentiel est juste d'avoir un rythme défini.

Automatiser et nettoyer les données

Votre équipe ne peut pas travailler efficacement avec des données qu'elle ne peut pas exploiter. D'ailleurs, beaucoup d'irritants quotidiens remontés sont liés à ça : un CRM bancal, des doublons dans les comptes, un lead qui atterrit chez la mauvaise personne, ou même des dashboards incompréhensibles.

Par quoi commencer ?

• nettoyez les doublons ;
• ajoutez des règles de validation (par exemple, empêcher la création d'un deal sans montant ou sans étape de pipeline) ;
• mettez en place un routage automatique des leads ;
• centralisez l'info dans des dashboards.

Investir dans des outils pour une mise en place rapide

Même s'il peut être tentant de vouloir tout outiller tout de suite, il faut plutôt prioriser les outils qui permettent de délivrer rapidement de la valeur.

Dès son arrivée, Lida Laisné a identifié les outils prioritaires : un CRM, une solution de CPQ (configuration des offres), et un outil de forecast et de pilotage.

L'importance du CRM

• Objectif : centraliser les données clients, structurer le pipeline, suivre la performance commerciale.
• Exemples : Salesforce, HubSpot, Attio

Le CPQ (Configure, Price, Quote)

• Objectif : permettre aux Sales de générer des devis rapidement, et avec les règles de pricing de l'entreprise.
• Exemples : Chargebee, Hyperline, Salesforce CPQ, Oracle CPQ,

Le forecasting et pilotage

• Objectif : donner une visibilité sur l'atteinte des objectifs, les risques et les leviers.
• Exemples : Pigment, Tableau, Metabase, Clari

Mieux outiller les fonctions pre-sales

Parmi les premiers chantiers prioritaires identifiés par Lida Laisné, il y a la transformation d'une fonction souvent sous-estimée : le pre-sales.

Souvent réduite à un rôle administratif, cette équipe peut pourtant accélérer les ventes. Dans le podcast, elle explique :

« Mon assessment, en fait, est parti dans 2 directions (…) Et le deuxième, c'était de vraiment outiller, en fait, de faire passer une fonction qui est pre-sales, donc qui est vraiment, comme tu le disais, en ingénierie commerciale plus qu'en admin des ventes. »

Ce changement implique de :

• clarifier le périmètre du pre-sales (par exemple, quelles tâches doivent être automatisées ou redistribuées) ;
• donner accès à des outils adaptés (configurateurs d'offres, bibliothèques de templates, outils d'analyse des marges) ;
• renforcer la collaboration et la communication avec les Sales.

🛠️ Jours 61 à 90 : renforcer les fondations et anticiper

Après deux mois,il est temps de consolider l'effort et d'anticiper les prochains défis RevOps.

Consolider les analytics et reporting

Quand les bases sont posées, que les premiers quick wins sont enclenchés, une question revient rapidement : comment gérer la performance à l'échelle ? Le rôle des RevOps ici, c'est de construire un système de reporting utile et proactif.

Quelques exemples de leviers à activer :

• Automatiser les alertes critiques (baisse soudaine du pipe, opportunités à l'arrêt) pour assurer une capacité d'intervention en temps réel.
• Mettre en place un pipeline de commissions. Comme le mentionne Lida, il s'agit de donner à chaque manager une vision prévisionnelle des variables de rémunération, sans attendre la fin du trimestre.

Ce type de reporting assure un alignement entre les équipes Sales, Finance et RevOps.

Anticiper les projets à moyen terme

Après quelques mois, vous pouvez vous concentrer sur des projets à moyen terme. C'est d'ailleurs ce que Lida a fait. Elle mentionne notamment :

• Le Territory Management, qui utilise Dataiku pour cartographier les territoires de façon intelligente, sans biais, et préparer une scale-up maîtrisée.
• Un Connected Planning pour synchroniser les plans de Sales, Finance et Opérations autour d'une métrique commune (comme l'ARR).

Structurer une organisation RevOps est un travail de fond, qui demande autant de vision que d'exécution. Lida Laisné le montre bien dans cet épisode : elle mentionne assessment, leviers et un alignement des équipes autour d'un langage commun.

Découvrez notre échange complet avec Lida Laisné, VP Revenue Operation chez Dataiku, pour plonger dans les coulisses de cette structuration et découvrir des insights pour votre propre organisation.

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