Target Setting : le guide complet pour fixer vos objectifs commerciaux
Le target setting est un élément crucial de la réussite commerciale d’une entreprise. Dans cet article, nous abordons le concept de comment mettre en place un process efficace de définition et de suivi des objectifs commerciaux.
Qu’est-ce que le Target Setting ?
Le target setting est le process par lequel une entreprise définit et répartit ses objectifs de revenus à travers ses différentes équipes (Marketing, commerce, service client). Ce processus est essentiel pour donner une direction claire aux équipes commerciales tout en maintenant des objectifs à la fois ambitieux et réalistes.
Les concepts clés à comprendre
- Sales Target : L’objectif global défini à l’échelle de l’entreprise
- Sales Quota : L’objectif individuel attribué à chaque commercial
- Approche top-down : Méthode de target setting où les objectifs sont définis au global en partant des ambitions budgétaires (gérées par l’équipe Finance), et ensuite répartis sur les équipes (quotas).
- Approche bottom-up : Méthode de target setting où les objectifs sont fixés en partant du terrain (i.e. les contributeurs individuels) puis agrégés pour constituer l’objectif global.
Quand mener le process de target-setting ?
Pour une année fiscale démarrant au 1er janvier, le processus de target setting s'articule en deux temps : un processus initial approfondi et des révisions régulières pour maintenir des objectifs pertinents.
Le process initial
Un minimum de trois mois est nécessaire, généralement de septembre à janvier, pour définir les objectifs de l'année civile suivante. Cette période permet une analyse approfondie et une répartition réfléchie des objectifs.
Les révisions
- Les objectifs doivent être revus idéalement tous les semestres.
- Des révisions ponctuelles peuvent également être nécessaires lors d'événements spécifiques comme une ouverture pays ou un lancement de produit.
Rôle des différentes équipes à travers la matrice RACI
Le Target Setting mobilise de nombreux acteurs à travers l'organisation, cela nécessite une clarification des rôles et responsabilités via la matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Cette matrice s'applique différemment selon l'approche choisie - Top Down ou Bottom-Up - tout en maintenant une structure cohérente pour mener ce process complexe.
Approche Top-Down : La vision Finance First 🏦
RACI | Équipe | Rôle |
---|---|---|
Responsible | Finance | Calculer l'ensemble des objectifs des équipes à partir d'hypothèses de marché, de croissance et de coûts réalistes. Assurer la cohérence globale et coordonner le processus. |
Accountable | COO et CRO (ou CSO/CMO) | S'assurer de la cohérence d'ensemble et de la faisabilité des objectifs par rapport au contexte de l'entreprise. |
Consulted | Autres C-levels | Valider les hypothèses dépendantes des projets de chaque département (lancement de nouvelles fonctionnalités, ouverture pays, etc.). |
Informed | Managers, contributeurs individuels Sales & Marketing | Comprendre le pourquoi (niveau d'ambition, trajectoire) et le comment (mode de calcul, hypothèses, mode de rétribution). |
Approche Bottom-Up : L'intelligence du terrain 🏟️
RACI | Équipe | Rôle et responsabilités |
---|---|---|
Responsible | Revenue Operations (RevOps) | Calculer l'ensemble des objectifs des équipes à partir de données historiques fiables et d'hypothèses de productivité réalistes, en s'assurant de la cohérence d'ensemble, et coordonner l'ensemble du processus. |
Accountable | COO et CRO (ou CSO et CMO) | S'assurer de la cohérence d'ensemble et de la faisabilité des objectifs (atteignables et motivants pour les équipes). |
Consulted | Finance (CFO) et CEO | Fournir les ambitions budgétaires globales à atteindre (cf. approche top-down). |
Managers Sales & Marketing | Fournir les valeurs de référence (par ex. productivité) puis valider et s'engager sur les niveaux de targets pour leurs équipes. | |
Informed | Contributeurs individuels Sales & Marketing | Comprendre le pourquoi (productivité attendue) et le comment (mode de calcul, hypothèses prises, mode de rétribution - plan de compensation). |
Les KPIs essentiels du Target Setting
Les KPIs servent de fondation au Target Setting, permettant de suivre des objectifs chiffrés à chaque étape du cycle commercial.
Ils offrent une vision structurée des différentes métriques nécessaire pour évaluer la performance d’une équipe - et par extension, de l’entreprise.
Pour fixer des objectifs commerciaux réalistes et ambitieux, il est essentiel de décomposer sa performance en indicateurs actionnables qui couvrent l'ensemble du cycle de vente.
Catégorie | KPI | Définition |
---|---|---|
KPIs d'acquisition | Lead | Piste commerciale, généralement un contact d’une personne au sein d’une entreprise. |
Marketing Qualified Lead (MQL) | Lead qui est considéré comme 1/ intéressant pour l’entreprise (secteur, taille, etc.) et 2/ suffisamment “chaud” pour être contacté par un commercial. | |
Sales Qualified Lead (SQL) | Lead contacté et qualifié par un commercial (généralement un SDR ou BDR, chargé de la prospection et de la qualification des leads). | |
Opportunity | Lead qui a manifesté un intérêt suffisamment important pour qu’il y ait une opportunité de contractualiser. | |
Sales Qualified Opportunity (SQO) | Lead qui a manifesté un intérêt suffisamment important pour qu’il y ait une opportunité, qui a été considérée comme suffisamment importante par le commercial en charge. | |
Deal Won | Opportunité gagnée, c'est-à-dire signée. | |
KPIs de rétention | Churn | Part des clients ou des revenus qui ne renouvellent pas leur engagement auprès de l’entreprise sur une période de temps donnée. |
Net Retention Rate (NRR) | Taux de rétention net sur un portefeuille de clients donnés, i.e. valeur finale, cad valeur initiale + upsell + cross-sell - downgrades - churn / valeur initiale. | |
KPIs monétaires(en €) | Annual/Monthly Recurring Revenue (ARR/MRR) | Revenu récurrent annuel/mensuel. |
Average Deal/Contract Size/Value (ADS/ACV) / Average Revenue per Account (ARPA) | Valeur moyenne des deals / contrats signés / revenu moyen d’un client. | |
Customer Acquisition Cost (CAC) | Coût d’acquisition d’un nouveau client. | |
KPIs macro (en €) | Lifetime Value (LTV) | Revenu total que va générer un client sur toute sa durée de vie. |
Maîtriser les formules clés de votre Target Setting
Pour piloter efficacement la croissance dans un exercice de target setting, il est essentiel de maîtriser deux formules fondamentales qui décomposent le revenu.
Acquisition
La formule générique d'acquisition permet de construire sa projection de nouveaux revenus en décomposant trois leviers clés :
→ Les ressources disponibles (ETP ajustés selon leur rôle)
→ Leur niveau de performance (nombre de deals conclus)
→ La valeur générée par chaque transaction
Rétention
La formule générique de rétention vient compléter cette approche en projetant l'évolution des revenus issus du portefeuille client existant. Elle additionne les hausses de valeur (augmentation des contrats et ventes additionnelles) et soustrait les pertes (réductions de périmètre et churn clients).
Cette décomposition permet d'identifier précisément les leviers d'action et de construire des objectifs à la fois ambitieux et réalistes.
💡 Pour aller plus loin :
Plus on détaille sa chaîne de revenu, plus on maîtrise ses KPIs, et plus le target setting est précis.
Par exemple, pour gagner en précision, on peut réaliser cet exercice : → Par canal d’acquisition (inbound / outbound) → Par segment de marché → Par pays
L’importance des gardes-fous :
→ Se comparer aux standards du marché (ex : Win rate en SaaS B2B = 25%) → Mettre en place des buffers → S’assurer de la cohérence opérationnelle du modèle → Comparer le forecast à l’historique
Dynamiser et sécuriser son Target setting
Pour optimiser son Target Setting, il est essentiel d'intégrer cinq paramètres clés qui reflètent les réalités opérationnelles :
- Trois liés aux équipes commerciales (recrutement, montée en compétence et rotation du personnel)
- Deux relatifs au cycle commercial (saisonnalité et durée du cycle de vente).
Paramètre | Pourquoi ? | Comment le prendre en compte ? |
---|---|---|
Ramp-up | Dans une entreprise en croissance, permet de refléter l'inertie de l'intégration de nouveaux arrivants : 6 à 9 mois ! | Exprimé en % de la performance standarde attendue (100%). Ex : le 1er mois, le % de ramp-up est de 0%, puis de 20% le 2ème mois, puis 40% le 3ème mois, etc.Temps de ramp-up = temps de formation + durée moyenne du cycle de vente |
Impact turnover | Permet d'intégrer le risque de turnover dans les équipes. Taux moyen dans la tech : 12% | Exprimé en % constant venant minorer la productivité commerciale. Ex : un impact turnover de 10% sur une équipe de 20 HC signifie qu'il "manque" en permanence l'équivalent de 2 ETP, entre les arrivants en ramp-up, les partants non motivés, et les postes vacants. |
Délai de recrutement | Construire un plan de recrutement réalisable. | Exprimé en mois de décalage entre le lancement et la finalisation d'un recrutement. |
Saisonnalité | Surtout utile sur les objectifs mensualisés. | Exprimé en % en-dessous ou au-dessus de la productivité standarde (100%). La moyenne des mois doit donner 100%. |
Durée du cycle de vente | En complément du ramp-up, permet d'intégrer l'inertie liée à tout changement dans la stratégie ou le recrutement. | Exprimé en mois de décalage entre le nombre de leads et le nombre de deals closés. |
Durée du cycle de vente | En complément du ramp-up, permet d'intégrer l'inertie liée à tout changement dans la stratégie ou le recrutement. | Exprimé en mois de décalage entre le nombre de leads et le nombre de deals closés. |
Réussir l’engagement des équipes dans le target setting
L'implication des équipes est cruciale pour la réussite du Target Setting.
Une communication transparente et régulière permet non seulement d'aligner les efforts vers des objectifs communs, mais aussi de maintenir la motivation.
Cette démarche repose sur quatre principes clés :
La simplicité dans le choix des KPIs
Se concentrer sur 2 ou 3 KPIs évite la dispersion et permet aux équipes de garder le cap sur l'essentiel.
La contextualisation des objectifs
Donner du contexte à ses équipes pour permettre à chacun de comprendre sa contribution à la réussite.
Le suivi régulier de la performance
La mise en place de routines de suivi transforme les objectifs en actions concrètes. Ces points réguliers permettent d'identifier rapidement les succès et les axes d'amélioration.
L'adaptabilité face aux changements de l'environnement économique.
L'environnement économique étant en constante évolution, les targets doivent pouvoir être ajustées pour rester pertinentes. Cette flexibilité maintient la crédibilité de la démarche auprès des équipes.
Conclusion : les clés d'un Target setting efficace
Le target setting est un exercice stratégique qui nécessite rigueur et méthodologie. Sa réussite repose sur quatre piliers fondamentaux :
⚖️ Une structure claire et équilibrée
- Conjuguer les approches top-down et bottom-up.
- Impliquer les bonnes parties prenantes aux moments clés du processus.
- Instaurer un cycle régulier de révision et d'ajustement.
📈 Des KPIs pertinents
- Mettre en place un nombre limité de KPIs.
- Équilibrer les objectifs d'acquisition et de rétention.
- Mesures financières alignées avec les objectifs business.
🎛️ Renforcer la fiabilité de son target setting
- Intégrer les facteurs opérationnels : ramp-up, turnover, saisonnalité.
- Adapter les objectifs aux cycles de vente spécifiques.
🤝 Une démarche collaborative
- Communiquer avec transparence sur le contexte et les objectifs.
- Impliquer les équipes dans le process.
- Assurer un suivi régulier et ajuster si nécessaire.
Un target setting efficace ne peut se concevoir sans une réflexion approfondie sur les plans de compensation.
La réussite des objectifs fixés dépend en grande partie de la manière dont ils sont traduits en schémas de rémunération.
💡 Pour aller plus loin dans cette réflexion, il est essentiel de comprendre pourquoi la plupart des plans de compensation ne fonctionnent pas et surtout comment construire des plans efficaces.