Passer au SaaS : les piliers d'une Business Unit performante

🏗️ Construire une « start-up dans la start-up »

Déployer une offre SaaS est une transformation de l'organisation, de la manière de vendre, de structurer les équipes, et surtout de prioriser. C'est une réflexion et une adaptation de la segmentation des cibles, des processus de vente et du pilotage de la performance.

Chez LittleBig Connection, Romain Lopez arrive avec un objectif clair : structurer une nouvelle unité SaaS, dans une entreprise orientée service. Le défi ? Lancer l'activité logicielle sans désorganiser l'existant.

Pour donner de la crédibilité à la nouvelle activité, il est essentiel de la traiter comme une entité à part entière. Cela passe par :

• des équipes dédiées (marketing, sales, support, customer success) ;
• un cycle de vente défini (BDR > AE > Sales Engineer > CSM > AM) ;
• un outil CRM propre.

Cette approche a permis d'éviter les interférences avec l'activité historique de l'entreprise et d'envoyer un signal clair au marché comme aux équipes internes : ce n'est pas un side project.

Constituer des équipes dédiées

L'un des premiers leviers à activer lorsqu'on crée une Business Unit SaaS est la constitution d'équipes dédiées à cette activité.

Il ne s'agit pas seulement de recruter quelques profils spécialisés, mais de structurer une organisation complète, avec des rôles clairs, une chaîne de valeur autonome et des objectifs propres.

Cela évite les conflits de priorités entre l'activité historique et la nouvelle verticale SaaS et permet une montée en compétences plus rapide sur les spécificités du modèle SaaS : cycles de vente longs, pilotage à l'ARR, engagement produit, etc.

Exemples de départements à structurer dès le départ :

• Marketing : en charge de la génération de leads (souvent via une stratégie ABM ou outbound), de la création de contenus ciblés (livres blancs, cas clients), et du positionnement de la marque SaaS.
• Sales : une équipe de commerciaux dédiés, spécialisés sur les cycles longs et les ventes complexes (12 à 18 mois), souvent découpée en BDR (prospection), AE (closing) et parfois avec une couche Account Management pour l'upsell.
• Sales Engineering / Pre-sales (sur de la vente grand compte) : un rôle clé dans les cycles avancés, qui intervient pour construire des démos personnalisées, vulgariser l'intégration technique et rassurer les parties prenantes (DSI, achats…).
• Customer Success : en charge de l'onboarding, du support continu et de la rétention. Un bon CSM comprend les enjeux métier du client, anticipe les irritants, et travaille main dans la main avec l'AM pour maximiser la valeur perçue.
• AM ou KAM :
• Support technique : pour le déploiement du produit chez le client, la formation, les intégrations éventuelles, et la gestion du changement.

Définir un cycle de vente structuré

Un cycle de vente bien défini est un pilier central d'une Business Unit performante.

Contrairement aux modèles transactionnels ou orientés volume, la vente SaaS en B2B repose sur des cycles longs, complexes et multi-interlocuteurs. Pour maîtriser cette complexité, il faut découper le cycle en étapes, et associer à chaque étape des rôles bien distincts.

Un exemple de découpage :

• BDR (Business Development Representative) : responsable de la prospection outbound et de l'identification d'opportunités qualifiées.
• AE (Account Executive) : prend le relais pour mener les rendez-vous commerciaux, comprendre les enjeux du prospect et piloter le closing.
• Sales Engineer : intervient dans les phases avancées, pour démontrer la faisabilité technique, personnaliser la démo et rassurer les interlocuteurs techniques.
• CSM (Customer Success Manager) : prend en charge l'onboarding, la formation et la satisfaction client post-signature.
• AM (Account Manager) : développe le compte sur le long terme, gère l'upsell et la rétention.

Ce découpage permet à chaque profil de se concentrer sur sa zone de compétence. Le résultat ? Une expérience client plus fluide, un meilleur taux de conversion à chaque étape, et une organisation plus lisible en interne.

Pour en savoir plus sur ces rôles, allez lire :

Vente complexe : structurer vos équipes pour tenir sur un long cycle de vente

Utiliser un CRM adapté

L'adoption d'un système de gestion de la relation client (CRM) performant permet de centraliser les informations clients, suivre les interactions et analyser les performances commerciales.

Un CRM bien intégré facilite la collaboration entre les équipes et offre une visibilité complète sur le pipeline de ventes.

Pour en savoir comment réussi son intégration CRM, allez lire :

Comment réussir son implémentation HubSpot en 2025 ?

🤝Aligner vision produit, marketing et sales dès le départ

Alignement inter-équipe comme levier de performance

Dans une organisation qui jongle entre plusieurs modèles économiques, l'alignement entre produit, marketing et sales est un prérequis. Sans ce socle, le risque est élevé de voir émerger :

• des messages contradictoires sur le marché,
• des rôles flous en interne,
• et une perte de crédibilité à la fois commerciale et produit.

Pourquoi cet alignement est stratégique ?

• Le produit doit répondre à des enjeux marché identifiés par les sales.
• Le marketing doit produire des contenus et activer des leviers adaptés au cycle de vente.
• Les sales doivent maîtriser la promesse fonctionnelle et business du produit.

Dans une approche SaaS B2B, où le cycle de vente peut durer entre 12 et 18 mois, cet alignement est encore plus important : il garantit une montée en puissance sans redondance, et avec une vision partagée des objectifs.

Le cas LittleBig Rise : alignement dès le jour 1

Romain Lopez a rapidement posé les bases d'une collaboration structurée entre les pôles produit, marketing et sales. Cela se traduit par :

• Un marketing spécialisé : field marketing, Account-Based Marketing (ABM) et contenus très ciblés sur les besoins des grands comptes. L'équipe marketing, d'abord mutualisée, s'est progressivement verticalisée pour porter spécifiquement la voix de Rise.
• Une organisation sales adaptée au cycle SaaS : découpage par étapes (BDR, AE, Sales Engineer…), outillage dédié, accompagnement sur les appels d'offres complexes et les intégrations SI.
• Une contribution du produit dès les phases commerciales : les Sales Engineers interviennent dans la co-construction des solutions avec les clients.

Un bon alignement n'est pas un one-shot. C'est un travail de fond, qui évolue avec la maturité de l'organisation SaaS. Chez LittleBig Rise, il a permis de passer en moins d'un an d'un projet émergent à une structure crédible, différenciante et performante.

👩‍🔧 Renforcer le rôle du Sales Engineer pour gagner en efficacité

Dans une vente complexe, la capacité à projeter techniquement la solution est souvent un facteur très important. C'est précisément là que le Sales Engineer entre en scène.

Ce rôle permet de :

1. Vulgariser les notions complexes pour les acheteurs non techniques.
2. Adapter la démonstration produit aux besoins réels du client.
3. Apporter des preuves concrètes de la valeur (ROI, efficacité, scalabilité).
4. Réduire les frictions en fin de cycle de vente.

Cas LittleBig Connection : Sales Engineer, rôle structurant dès le départ

Chez LittleBig Rise, les Sales Engineers interviennent à un moment précis du cycle de vente, lorsqu'un besoin de personnalisation devient évident. Leur mission est double : crédibiliser l'offre d'un point de vue technique et accélérer la décision client.

Ce positionnement clair permet de :

• différencier l'offre face à des acteurs comme SAP ;
• créer un effet de levier opérationnel, en permettant aux AEs de rester focus sur la vente tout en étant appuyés sur les sujets pointus.

Pourquoi ce rôle est souvent sous-estimé ?

Trop souvent, les Sales Engineers sont vus comme un centre de coût. Or, leur impact sur la performance commerciale est massif.

Mais pour que cela fonctionne, encore faut-il :

• définir le moment d'entrée du Sales Engineer dans le cycle ;
• leur donner le temps et les outils pour produire des assets durables ;
• leur permettre de challenger les sales si les conditions ne sont pas réunies.

Découvrez notre échange complet avec Romain Lopez, CRO de LittleBig Connection, pour comprendre comment structurer une activité SaaS dans une entreprise orientée services.

Pour réussir ce type de transformation, le maître-mot reste la clarté : un positionnement assumé et des rôles définis.

Si vous avez besoin d'un éclairage stratégique pour structurer vos équipes revenues, faites confiance aux experts d'Ocobo. Découvrez notre méthode d'accompagnement et prenez rendez-vous en ligne pour un premier échange.