Vente complexe : structurer vos équipes pour tenir sur un long cycle de vente

Partager les rôles, les objectifs et les responsabilités

Dans un cycle de vente court, un commercial touche-à-tout peut potentiellement suffire. Mais quand la vente s'étale sur 12 à 18 mois, avec plusieurs interlocuteurs côté client, des appels d'offres, des démonstrations techniques et des phases de négociation qui s'éternisent, il faut une équipe où chacun sait exactement à quel moment intervenir.

C'est le choix qu'a fait Romain Lopez chez LittleBig Rise : découper le cycle de vente pour éviter l'essoufflement des équipes, limiter les frictions internes et offrir une meilleure expérience côté client.

Les profils clés de votre équipe de vente

BDR (Business Development Representative) ou SDR (Sales Development Representative)

Il intervient en amont du cycle pour sourcer les bons comptes, engager le contact et détecter les signaux d'intérêt.

Sa mission est de qualifier les opportunités pour ne pas polluer le pipeline avec des « deals tièdes ».

En général :

• Inbound = SDR (Sales Development Representative) : le profil est concentré 100% sur la qualification des leads entrant.
• Outbound = BDR (Sales Development Representative) : le profil est concentré 100% sur la prospection des leads sortant et leur qualification pour prendre des rende vous pour les AE.

Funnel :

• Top of funnel : de la prospection jusqu'au premier rendez-vous qualifié.
• Responsable de la phase de découverte initiale.

Profil :

• Junior (0-2 ans d'expérience).
• Excellent communicant avec une forte résilience.
• Capacité d'analyse et de synthèse pour qualifier rapidement.
• Maîtrise des outils de prospection (LinkedIn Sales Navigator, outbound tools).

Mission :

• Identifier et qualifier les prospects pertinents.
• Générer des premiers rendez-vous qualifiés.
• Effectuer la prospection outbound (calls, emails, LinkedIn).
• Enrichir la base de données prospects.
• Collaborer avec le marketing sur les campagnes ABM.

KPIs :

• Nombre de meetings qualifiés générés (MQL → SQL).
• Taux de conversion des prises de contact.
• Nombre d'activités de prospection (calls, emails).
• Qualité des leads transmis aux AE (taux de transformation).

Objectifs :

• Basés sur le nombre de rendez-vous qualifiés acceptés par les AE.
• Bonus sur la qualité des leads (taux de transformation en opportunités).
• Prime sur les deals qui se concrétisent (commission réduite).

AE (Account Executive)

Il prend le relais dès qu'une opportunité est validée. C'est lui qui mène les rendez-vous, comprend les enjeux du prospect, gère les cycles de validation et pilote le closing.

Sur un cycle long, son rôle est aussi émotionnel. Il doit rester lucide, ne pas s'emballer trop vite, garder le cap.

Funnel :

• Middle to bottom of funnel : du premier rendez-vous qualifié jusqu'à la signature.
• Pilotage complet du cycle de vente.

Profil :

• 3-7 ans d'expérience en vente complexe.
• Excellence relationnelle et négociation stratégique.
• Capacité à naviguer dans des organisations complexes.
• Vision business et compréhension des enjeux d'entreprise.

Mission :

• Porter les opportunités jusqu'au closing.
• Construire et exécuter la stratégie de vente.
• Orchestrer les interactions avec les différentes parties prenantes.
• Gérer la relation avec les décideurs clés.

KPIs :

• Pipeline coverage et vélocité.
• Taux de conversion par étape du cycle.
• Montant des deals signés (ARR/MRR).
• Durée moyenne du cycle de vente.

Objectifs :

• Commission sur le revenu généré (ARR/MRR).
• Accélérateurs sur les nouveaux logos.
• Bonus sur les deals stratégiques.
• Primes sur la réduction du cycle de vente.

Sales Engineer

Il entre en scène lorsque le prospect veut comprendre en profondeur la faisabilité technique, l'intégration, ou obtenir une démonstration personnalisée.

Ce rôle est souvent sous-estimé, alors qu'il est clé pour rassurer les parties prenantes techniques ou achats.

Funnel :

• Middle funnel : intervention sur les aspects techniques tout au long du cycle.
• Support critique pendant les phases de validation technique.

Profil :

• Formation technique + compétences commerciales.
• Expertise produit approfondie.
• Capacité à vulgariser des concepts complexes.
• Experience en gestion de projets techniques.

Mission :

• Conduire les démonstrations techniques personnalisées.
• Répondre aux questions techniques complexes.
• Accompagner les phases de POC/pilots.
• Créer et maintenir la documentation technique commerciale.

KPIs :

• Taux de conversion post-demo technique.
• Satisfaction client sur les demos/POCs.
• Délai de réponse aux questions techniques.
• Nombre de demos/supports personnalisés produits.

Objectifs :

• Bonus sur les deals où leur intervention a été déterminante.
• Prime sur la création de contenu technique réutilisable.
• Commission réduite sur le revenu global de l'équipe.

CSM (Customer Success Manager)

Une fois le contrat signé, le CSM prend la main pour piloter l'onboarding, accompagner la prise en main du produit, et s'assurer que les premières semaines se passent bien. Il joue un rôle préventif contre le churn et prépare le terrain pour la suite de la relation.

Funnel :

• Post-signature : focus sur l'implémentation et l'adoption.
• Responsable de la phase critique des X premiers jours (ex. 90 premiers jours).

Profil :

• 3+ ans d'expérience en gestion de compte/succès client.
• Excellent en gestion de projet et relation client.
• Capacité d'analyse et de résolution de problèmes.
• Orientation résultats et satisfaction client.

Mission :

• Assurer l'onboarding et l'adoption initiale.
• Garantir la réalisation des objectifs clients.
• Identifier et résoudre proactivement les problèmes.
• Former et accompagner les utilisateurs.

KPIs :

• Taux d'adoption du produit.
• NPS/CSAT.
• Time-to-value.
• Taux de churn.
• Health score client.

Objectifs :

• Bonus sur la rétention.
• Prime sur les scores de satisfaction.
• Commission sur l'expansion naturelle des comptes.

👉 Pour en savoir plus, n'hésitez pas à aller lire : Customer Journey - comment l'optimiser et choisir plateforme ?

AM (Account Manager)

Il reprend la relation sur le long terme. Il est chargé de développer le compte, d'identifier les opportunités d'upsell ou de cross-sell.

Funnel :

• Post-signature : focus sur la croissance long terme.
• Responsable du développement continu du compte.

Profil :

• 5+ ans d'expérience en gestion de compte stratégique.
• Vision stratégique et business développement.
• Excellence en négociation et gestion de relation long terme.
• Capacité à identifier les opportunités d'expansion.

Mission :

• Développer le revenu des comptes existants.
• Identifier et concrétiser les opportunités d'upsell/cross-sell.
• Maintenir une relation de confiance au niveau exécutif.
• Construire des plans de compte stratégiques.

KPIs :

• Net Revenue Retention (NRR).
• Taux d'expansion des comptes.
• Pipeline d'upsell/cross-sell.
• Engagement des stakeholders clés.

Objectifs :

• Commission sur la croissance nette des comptes.
• Bonus sur les nouveaux produits/modules vendus.
• Prime sur la rétention des comptes stratégiques.
• Accélérateurs sur les expansions majeures.

Instaurer un management intermédiaire

Un management dédié pour une pipeline maîtrisée

Dans un environnement de vente complexe, le suivi du pipeline ne peut pas reposer uniquement sur l'intuition ou les updates en réunion d'équipe.

Plus le cycle est long, plus il y a de risques de se perdre dans les détails ou de surévaluer les opportunités. Une solution est de mettre en place un management intermédiaire dédié au pilotage du pipe.

Pourquoi le middle management est essentiel dans un cycle long ?

Quand un AE gère des cycles de 12 à 18 mois, il jongle avec plusieurs tâches : rendez-vous commerciaux, relances, réponses à des appels d'offres, gestion d'objectif…

Dans ce contexte, le manager de proximité devient un point d'ancrage, car il permet de :

• apporter un regard extérieur sur les deals ;
• challenger les prochaines étapes trop floues ;
• réajuster la stratégie quand un deal (opportunité) s'enlise ;
• accompagner l'AE dans la gestion de la pression (surtout en fin de trimestre).

Ce rôle structure la réflexion commerciale et aide à prioriser les bons comptes.

Les review hebdomadaires pour garder le cap

La mise en place de reviews hebdomadaires permet de rythmer la vie commerciale et de gagner en lucidité. C'est d'ailleurs une des activités mises en place par Romain chez LittleBig Rise. Cela comprend :

• Pipeline review : analyse des deals en cours, identification des blocages, discussion sur les signaux faibles
• 1:1 avec les AE : espace de coaching individuel pour travailler les postures, la narration commerciale, ou la gestion du temps
• Revue collective : pour créer une dynamique d'équipe, partager les bonnes pratiques et apprendre des deals gagnés ou perdus

Construire la relation post-signature pour l'upsell

Après la signature : structure la relation client pour durer

Le contrat signé n'est pas la fin du cycle ; c'est le début d'une nouvelle phase stratégique. L'upsell et la rétention se préparent dès l'onboarding.

Chez LittleBig Rise, le contrat signé marque le début d'un travail à deux voix : la relation post-signature a été repensée autour d'un binôme Customer Success Manager + Account Manager.

Les CSM, aujourd'hui positionnés comme des consultants, assurent un accompagnement opérationnel et sur-mesure, face aux exigences des grands comptes.

En parallèle, les Account Managers, récemment introduits dans l'organisation, se concentrent entièrement sur le pilotage de l'upsell et le développement du compte.

Cette séparation des rôles permet d'apporter à la fois un haut niveau de service et un focus commercial.

Dès la signature, préparer l'avenir

Afin d'assurer la période post-signature, une équipe revenue doit travailler avec une vision long terme dès la phase de closing :

• le plan d'onboarding doit déjà être cadré au moment de signer ;
• les objectifs business du client doivent être documentés et suivis ;
• un point stratégique peut être planifié à 3 ou 6 mois pour faire un bilan et ouvrir des discussions d'évolution.

Le framework Ocobo pour bien penser son Customer Journey :

Pour comprendre l'utilité de ce framework, comment l'ituliser et le déployer dans un outil adapté, n'hésitez pas à lire notre article dédié.

Protéger vos équipes de l'ascenseur émotionnel

Travailler sur des longs deals, c'est aussi accepter une réalité émotionnelle instable. Une relance qui ne répond pas, une opportunité qui semblait signée mais qui disparaît, un interlocuteur qui change au dernier moment. Ces changements soudains peuvent vite entamer la motivation.

Romain Lopez en parle: protéger ses équipes de cette instabilité, c'est un enjeu de management.

J'essaye de leur dire qu'on ne panique pas si on a une mauvaise nouvelle. Ce n'est pas grave. Et par contre, on va aussi rester calme et pragmatique quand on a une bonne nouvelle, parce qu'il faut éviter au maximum l'ascenseur émotionnel et les montagnes russes.

Structurer des rituels de régulation

Il est possible de mettre plusieurs réflexes en place pour assurer une bonne régulation de l'émotion des équipes :

• Un scoring objectif des opportunités, pour éviter de surévaluer un deal juste parce qu'on a un bon feeling.
• Une review collective des pertes, pour apprendre, digérer, et repartir.
• Des espaces d'expression individuels, comme du coaching, des feedbacks anonymes.

Découvrez notre échange complet avec Romain Lopez, CRO de LittleBig Rise, pour comprendre comment structurer vos équipes face à la complexité des ventes B2B longues.

Si vous avez besoin d'un éclairage stratégique pour structurer vos équipes revenues, faites confiance aux experts d'Ocobo. Découvrez notre méthode d'accompagnement et prenez rendez-vous en ligne pour un premier échange.